你在用绩效管理扼杀生命还是激发生命?

2018-06-07 14:39:23 28

关于绩效管理,这些年有太多争论:绩效主义毁了索尼成却就了三星的争论尚未息、去KPI用OKR的辩论又起,但是中国大部分企业仍然莫衷一是,绩效管理的本质和定位仍然模糊不清,绩效管理原来怎么做现在还怎么做。风光无限的企业高管们也依然为绩效问题上下博弈而寝食难安;作为一名管理顾问的我,也身陷其中。

 

昨天晚上,一位国企的老朋友打电话来说,因为集团某下属分公司设立小金库被查,几位管理人员锒铛入狱,所以集团新任总经理和高层班子决定要加强管理。其中的一个举措是成立了独立于人力资源部的绩效管理中心来管理组织绩效和个人绩效,他由于被推上了这个敏感位置而不知所措,就找我这个组织转型“砖家”看看有什么良策。

 

了解了他们公司的业务战略、客户需求、组织结构、人才团队和人均业务效率等情况之后,我们讨论了一个核心的问题:公司应该用绩效管理扼杀生命还是激发生命?这其中最要命的是我们对企业的假设:我们认为企业是一台为了股东赚钱的机器,还是一个不断自我成长的生命体?

 

如果企业选择的假设是前者,员工就被物化为一个没有激情的为企业赚钱的螺丝钉、资源或资本,客户也被物化成只是企业赢利的钱袋子和流量,甚至是欺骗和榨取利润的木瓜,其绩效管理就会导向扼杀员工的主动性和创新精神;如果企业选择的假设是后者,那么每位员工都是有梦想的主动的人,客户和用户也都是活生生的需要美好体验的人,其绩效管理就会导向激发员工的主动性和创新精神。

 

一言以蔽之,这两种假设的区别就在于企业是不是拿人当人看。我认为企业绩效管理乃至整个人力资源部门的定位都应该是促进组织进化,在企业的组织绩效、组织效率、管理机制、群体智慧、组织能力、个人成长和认知升级等方面推动组织不断进化。我尝试用下列五个不同绩效管理方式的选择(见图1),来体现这两种不同假设下绝然不同的实践,提出绩效管理推动组织进化的新方向。

 

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图1. 组织进化的五个绩效管理选择

                                   

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着重已有业务的绩效VS关注探索性业务的绩效

 

我的一位前怡安翰威特的同事前几年离职创业,这几天在美国硅谷参观学习,他在朋友圈深有感触地发表了一通调侃: “中国的企业家大多数时间处于焦虑状态,怕业绩下滑、怕错过机会,怕这怕那,这决定了大部分是抓结果、抓眼前。像谷歌、马斯克“改变世界”“探索未来”,这TMD是BATJ百度、阿里、腾讯、京东的事!问题是,连阿里和腾讯也主要在抓眼前的利益,于是大家就更焦虑了!”

 

谷歌的创新源于谷歌人善于提出伟大的问题,只有伟大的问题才能带来伟大的答案,于是无人驾驶汽车、阿尔法狗、智能隐形眼镜、生命公司Calico的人类长生不老、波士顿机器人、无人机Project Wing、Loon热气球提供WIFI服务等一系列的前沿创新诞生在谷歌。马斯克之所以能够在PayPal 金融支付、特斯拉电动汽车、航天SpaceX、太阳城能源四个不同的行业做到颠覆性创新,是由于其善用第一性原理,一层层拨开事物表象,看到里面的本质,再从本质一层层往上挑战原有假设进行创新。

 

谷歌等外国优秀企业在绩效上鼓励员工带着梦想和使命,在知识漏斗(见图2)最上端的探索谜题领域去创新,在洞察用户的深层次潜在需求和痛点的基础上,结合最新的科技进行聚焦突破。反观中国企业的跟风思维,国内外同行在做什么,拿过来修改一下,换件衣服再拿出去买;无视用户的潜在需求,亦无暇在科技前沿去探索。我们只是在知识漏斗下半段的得到启发和形成程式下工夫,注重改良式的抄袭和短平快的绩效衡量和激励。这种做法开始看起来风险低,但后期的风险和限制就人艰不拆了吧。

 

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图2. 知识漏斗的三个层次

                                 

中国企业未来绩效管理的重点应该从只重视已有业务运作绩效的衡量和激励,逐渐转移一部分力量到以相对模糊的绩效目标来激发、牵引和激励颠覆性创新,建立不同于成熟业务的从0到1的探索性业务的绩效管理方式。在目前金字塔控制型组织向平台型网络化团队组织转变的过程中,企业尤其需要在长期的探索性项目上在公司层面做整合性牵引和投入,以避免网络化小团队的局部视野和短期利益的局限。唯有如此,中国企业才有可能以跳出天天闹着要创新,但引领世界的原创性新产品却仍然寥寥无几的怪圈。

 

2

股东及上司导向绩效VS内外部客户的导向绩效


许多企业受到资本市场股东回报的巨大压力,当然也不排除很多中国企业高层本身的宏大抱负,在年初经常由老板或高层一厢情愿地拍脑袋,订立非常高的业务增长目标,然后在反复博弈中一层层压下去。雄伟的绩效目标是有了,员工却发愁怎么实现目标?既没有明确的打法和实施计划,又没有相应的保障措施,更没有相应的培训,大家一脸懵逼不知道怎么干,于是不少类似大批量压货到经销商的伪业绩纷纷出现。最后目标根本无法达成,到年底大部分员工只能拿一点象征性的安慰奖金,甚至一分钱奖金也拿不到,获得了广大员工的一致嚎贫。

 

这种荒诞剧经常一幕又一幕地重复出现在企业,其根源在于其逻辑的错误——业绩增长是从老板和高管的脑中蹦出来的,而不是来自于客户的真实需求!目前一些貌似高大上的管理思想和管理工具也助长了这种荒诞剧的产生,不论是著名的麦肯锡战略规划三步曲:我们在哪儿、我们要去哪儿、我们如何去哪儿,还是战略地图和平衡计分卡的四个构面的逻辑:财务构面、客户构面、内部流程构面、学习与成长构面,都是工业化时代以股东和企业利益为中心的错误逻辑,很多企业却乐此不疲拿来将自己玩残了。殊不知只有以外部的客户和用户的需求为中心和出发点,一切内部的战略打法才有接地气的基础!

 

德鲁克的书我买了很多,虽然看的不多,但他的这句话让我受益良多:“企业的绩效只存在于外部,而企业内部只有成本”。外向型绩效管理可以减低部门间的壁垒及踢皮球,促进部门间讨论如何共同对外部客户交付价值。任正非曾经一再提示华为的合规及风控部门:绝不允许为了风控,为了个人业绩,把业务逼上梁山,职能部门要帮助业务部门一起打粮食。多数采用内向型绩效的公司和团队,他们的绩效结果都不好。因为局部(单个部门/工种/个人)各自追求自己的绩效,并不一定导致整体外部绩效的提升,内向型绩效往往导致互斥的零和状态。

 

目前我们提供给许多企业进行战略梳理和绩效目标分解的玩法与工业时代的传统做法完全不同:以客户为中心的战略进化共创会。阿里巴巴集团也有战略共创会,但是我们的玩法有自己的特点。我们的战略进化共创会围绕我们独创的以客户为中心的战略进化飞轮(见图3),以创新的设计思维打通用户需求、业务举措及排兵布阵三者之间的相互链接, 最后形成各部门的绩效指标和行动计划,使公司的人才、智慧、资金、资源和信息精准聚焦于真实客户需求的源头目标,摆脱亦步亦趋的红海竞争,好的财务结果只是这一系列行动的自然结果而已。

 

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图3. 以客户为中心的战略进化飞轮

 

在战略进化共创会上,各业务单元及职能部门进行跨界交流,管理团队、骨干员工、外部专家、外部客户深度参与,以多样化的视角洞察客户潜在需求,挑战原有假设重新定义问题,释放团队的创新潜能,在结构化互动中完成认知的升级和共识的达成。这样的玩法在许多企业都取得了出乎意料的成功,很多企业的董事长和CEO都认为这种玩法对业务突破和团队共识的帮助都很大,既避免了许多从一开始就无法达成的意淫式绩效目标,又减少了许多令人头疼的博弈问题,有时中层管理者甚至提出比老板还要富有雄心的目标,令到团队上下共同对战略绩效目标的达成充满信心。

 

3

由上司打分评定绩效VS由内外部客户评估绩效


为什么许多中国企业天天高喊客户是上帝,但实际行为体现的却是上司是上帝?原因就在于没有建立上面所说的以客户为中心的视角,而是以股东及上司为导向的绩效管理,绩效的评估也顺理成章地由上级依等级为下级评估绩效。绩效考核结果继而又会影响奖金、涨薪、晋升等一系列员工核心利益,这样就非常容易造成下级趋利避害、唯上级是瞻的权力导向的绩效文化。即使明明知道上级拟定了无效的指标或错误的决策,下级也不敢怒不敢言,只会认认真真去犯错误,而不是为内外部客户去创造实的价值。

 

 在“每一个毛孔都流着血和肮脏的东西”的时代或企业,这种上司导向还会导致领导压力的普遍存在:深度过问过程而不只是结果,领导的现场监督;在计算机时代,有人已经发明了一种软件可让领导直接监控员工屏幕等等。领导监督的问题在于:领导无法无处不在,无时不在;领导很可能是外行,出现瞎指挥现象;领导就算不是外行,就单个任务而言,其了解程度也一般低于任务承担者。这种领导压力会导致办公室成为一个内部博弈的场所,而不是一个团队合力解决客户问题的场域。

 

与领导压力相反,同事压力则是一种由员工管理员工的方法,因而解决了上级与下级之间的时间、空间、认识差异的问题。这种管理不是通过授权某员工管理另外某员工,而是团队一起追求一个共同利益,从而使其在获取共同利益的时候互相管理。部门之间、员工之间相互讨论如何为共同外部客户和内部客户创造价值,继而共同拟定绩效目标及内嵌的激励机制,大家才会关心对方任务的实际情况,也才能激发热情去帮助别的同事和部门。

 

在我翻译的《超越授权》中美国企业晨星就这样做绩效管理,取得了非常好的协同效应。每位同事的工作职责和KPI指标都是来自于自己上下游的同事,也就是自己的内部客户提出的要求;绩效评估和薪酬激励也是由这些签订协议的同事(内部客户)所决定,所以他/她必须服务好上下游的内部客户,并与之达成良好沟通反馈、相互促进协作的关系。


中国企业可以适当淡化只由上级评估下属的绩效,建立下道工序就是上道工序的内部客户的视角,你的部门和岗位绩效指标来源于你的下道工序内外部客户的需求(见图4),而不是你的部门和岗位的本位主义;年末评定绩效时,可以尝试以一定权重,由下道流程的部门或岗位为主去评估上道流程的部门或岗位的绩效。如此建立的是以外部客户拉动的内外部客户联动的网络状绩效指标体系,形成的是一个充满活力的有机协同的生态体系。这种做法不同于面面俱到的360绩效评估,而是以内部客户为主的绩效评估。


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图4. 下道工序是上道工序的内部客户

 

中国社会是一个关系导向型的社会。关系本来是一个很好的东西,良好的互动关系对企业的集体智慧和组织活力都非常重要。从复杂系统论的观点来看,一个生命、一个复杂系统或者一个生态系统的特性在于其组成部分的各种相互影响的关系,甚至可以这样说组成部分的相互关系比组成部分本身对系统性能的影响更大。但是可悲的是,中国这种关系型社会和关系型企业主要是权力的寻租关系,而不是内外部客户利益内嵌的良性绩效互动关系。在这个不确定的时代,不破除官本位意识的企业,很难成为真正伟大的企业。

 

4

重在考核绩效的达成VS重在不断反馈迭代进化


这段时间风靡中国的美国桥水资本董事长达利欧的《原则》一书中讲了无数的原则,最令我印象深刻的是其失败原则:失败是整个生活和工作当中最为重要的一个步骤,痛苦加上反思等于进步。比如说你犯了一些错误,你需要有反思这个痛苦的能力,然后花一些时间来诊断你的痛苦究竟是怎么来的;你的这个痛苦加上你不断的反思,最后成为你进步的动力。达利欧认为所谓的进化,是这个宇宙当中最为强大的一种力量,而整个进化的过程就是下列步骤(见图5)。所有的进化最后总结起来看,都是诊断你所面临的问题,然后找到解决的方案,适应外部环境做出变化,然后慢慢实现了进化。

 

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图5. 达利欧的组织进化曲线

 

从达利欧身上我领悟到失败是成长最有营养的早餐。不管是企业还是个人,如果没有从失败中接受外界反馈进行深度反思的能力,那就绝对难以持续成长,没有失败过的成功者不是真正的成功者。怪不得当年吴晓波先生靠他写的那本《大败局》就至今红遍中国企业界, 看来我未来得写一本《失败学》,也许也会红遍天下。在失败中接受反馈,进行坦诚的反思和学习,是绩效管理促进组织进化和个人成长的密钥,而这却是许多自以为成功的企业和个人避之唯恐不及的事,这就是能否持续成功的分野之处。

 

华为今天的成功纵然有许多原因,但是其继承于我党曾经秉持的批评与自我批评,从创立之初就一直坚持不懈地将之融于其绩效管理流程,持续获得组织及个人的不断反馈而进化成长,是其成功的一大法宝。华为轮值CEO郭平在寄语新员工的会议上(这其实是一个基层新鲜血液与高层的直接相互反馈进化的场域)介绍说,在华为有一个蓝军部门,整天都在研究怎么打败华为。这相当于中国古代的谏官制度,专门对公司现行的经营管理的软肋进行公开挑刺。这种负反馈对华为能够持续走在正确的进化之路上,起到非常大的警醒和刺激作用。

 

腾讯内部有一个TA应用,员工之间包括上司可以在上面即时相互点赞和反馈。为了避免点赞行为与绩效强链接而扭曲变形,目前主要是应用在员工认同上,其次是到年底与上级对下级的绩效评估做一个对比分析,找到一些绩效改进的线索,例如上司给他打的绩效很低,但员工对他的点赞很多,那么是否存在上级的不公平或其他原因?腾讯还有一个员工逆向反馈的做法很好,在年底上级给下级做完绩效评估和反馈后,下级也给上级的工作及这次评估的价值做一个反馈以促进其改进。

 

为什么很多公司学习丰田的精益生产都失败了?主要原因是这些公司认为应该运用财务目标作为杠杆来控制结果,而不是激发一线员工在现场的持续改善。在评判一个工厂时候,丰田的管理人员更多地是看员工是否在学习改善流程以及解决问题,他们在这些方面有没有取得进步。其中的关键指标是:岗位轮换培训的状态、在质量改进活动中的参与程度、完成的项目数量、提出了多少改进建议以及多少被采纳了、对流程做了多少改进。丰田精益生产式的绩效管理,帮助丰田构架起一个企业持续改善的即时学习系统。

 

不少企业每年都那么认真做绩效分解和考核,组织复盘和个人反馈也没少做,但仍然发展缓慢,又是什么原因呢?其中一个可能的原因是:对存量绩效和增量绩效的激励导向没处理好。举一个例子来说:公司的一些销售区域本身是肥地,盘子大增长也好,就算不怎么努力业绩就是很好;而有些区域本身就是不毛之地,哪怕增长一点都要费尽九牛二虎之力。很多企业会着重持续奖励那些命好的肥区域,而那些贫地就算有不错的增长也因为其体量小,长期坐冷板凳。企业固然应该奖励目前对企业贡献大的部门和区域,但更应该重奖那些进步大但目前尚弱的团队和员工。对绩效进化的认可和奖励,才能促进明日巨星源源不断地诞生,从而推动企业在优胜劣汰中持续进化!

 

5

选择容易衡量的指标VS挖掘分析暗绩效的威力


我曾经写过一篇文章《腾讯组织管理的真相:不要误解微信张小龙》,其中说到张小龙不是不要KPl,而是认为KPl不能脱离用户价值。当年微信春节抢红包的产品之所以比别的竞争对手成功,就在于他们衡量的指标是:如何使用户抢红包时花在微信上的时间更短、使用体验更好的源头性的用户价值目标,而不是从腾讯公司自己的利益出发, 让更多人、抢更多次数、花更多时间来抢红包的非用户价值目标。

 

处于传统行业的海底捞的绩效管理,与互联网行业的微信有异曲同工之妙,他们既放弃了之前的手机套、眼镜布、翻台率等过程考核绩效指标,因为这些形式化的指标反而会扭曲损害客户体验;也放弃了营业额/利润等结果性指标,因为这些指标并不能指导实际的服务工作;他们最后只用顾客满意度、员工满意度和梯队能力建设等源头性指标来考核店长和区域经理,通过牵引威力强大的暗绩效来促进明绩效的发展。

 

谷歌做过一个代号叫亚里士多德项目——探寻为什么有些团队磕磕绊绊,有些却一飞冲天。谷歌人才分析团队从全公司找了180支团队,收集分析了很多数据,但是很沮丧地发现,没有任何迹象表明特定的技能、背景、不同人格类型的组合导致团队与众不同,人这部分看来并不重要。

 

历时五年后,他们才终于发现两个规律:1、只要每个人都有机会发言,那么这个团队就表现不错,但如果只有一个人或一个小圈子一直发言,那么群体智力就会下降。2、好团队的社交敏感性更高,也就是说他们善于从他人的语气等其他非言语暗示知道别人感受。衡量和提升了这两个暗绩效,团队的明绩效就不用发愁了。2014年,在我与腾讯合作的一个组织活力项目中,我们通过各种量化分析也发现了相似的规律:具有较高沟通热度的团队,绩效远远超过沟通热度低的团队。

 

阿里巴巴为什么二十年如一日将“六脉神剑”( 客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业)中的每一个核心价值观细化成5项共30条细则, 采取行为案例的通关打分制进行考核?哈佛商学院两位教授约翰•科特和詹姆斯•赫斯克特,通过11年的大样本企业的跟踪研究发现:凡是重视企业使命、愿景、价值观建设的公司,其发展速度是那些不重视这些的公司的4倍(见图6)。原因是什么呢?凡是将公司使命、愿景、价值观作为自己的信念的企业,会使所有员工的精神、智慧和行为在共同的场域中朝着统一的方向自觉前进。企业核心价值观的本质是久经验证的企业成功经验的浓缩,将它们融入到企业的操作系统中,成为一种威力强大的暗绩效促进企业持续成功。

 

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图6. 是否重视企业文化建设对企业业绩的影响

 

解决企业的绩效问题,应该向中医学习。中医立足于系统论的整体观,并不像西医那样需要知道致病的原因是细菌、病毒还是其他什么,采取的策略是扶正去邪,让人体自身加强,从而自然地消灭疾病。我去年冬天在山东出差时受凉,引发了左肩的肩周炎,手臂都抬不起来。后来回到广州,中医在一米远的手臂和小腿上扎针,为何就能治好我的肩周炎?原因是那些地方有穴位,可以激发自身的自愈能力,由人体自己把疾病治好。

 

很多中国上市企业的财务绩效曾经一派靓丽,而一旦国家政策稍有变化,经营业绩就跌得惨不忍睹。原因是这些企业虽然穿着漂亮的花衣,但组织本身并不健康。这种企业的快速发展是靠外部激素的注入,而不是基于内部组织的健康成长。所以,针对企业绩效问题,同样不应该头痛医头脚痛医脚,应该利用数据分析技术,不断寻找根源性指标、行为和观念等影响企业绩效的系统性暗绩效因素,推动组织绩效的不断提升和组织能力的持续进化。

 

 

综合以上对能否促进组织进化的五个绩效管理方式的分析,在这个社会和技术都快速变化的不确定年代,企业的绩效管理需要关注探索性的业务绩效、建立内外部客户导向的绩效管理、由内外部客户作为主体来评价绩效、将绩效反馈整合为企业的即时学习系统、利用数据技术挖掘暗绩效的强大威力,最终达到激发团队的主动性和探索精神、持续提升组织绩效的目的。甚至可以考虑用组织进化部来代替传统的人力资源部,在企业的组织绩效、组织效率、管理机制、群体智慧、组织能力、个人成长和认知升级等方面推动组织不断进化, 从而在不确定环境下取得具有适应性的组织进化的确定性。

 

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